Các chiến lược cạnh tranh trong ngành công nghiệp mới xuất hiện và tăng trưởng là gì? Cho ví dụ thực tế?

 |  Xem: 5.233  |  Trả lời: 1
Ngày gửi: 04/03/2010 - 18:27  |  Câu hỏi liên quan
Trả lời

Danh sách trả lời (1)

CẠNH TRANH TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP BÃO HÒAI.Khái niệm về ngành công nghiệp bão hòa:Ngành công nghiệp bão hòa là ngành mà sức cung (công suất) của các doanh nghiệp trong ngành đủ đáp ứng nhu cầu thị trường, thậm chí dư thừa.Ví dụ như ngành nhựa, ngành than, khai thác khoáng sản, ô tô, nước giải khát, bất động sản, khai thác mỏ, sản xuất thiết bị văn phòng, sản xuất thuốc lá, sản xuất các phương tiện vận tải khác, ngành nước giải khát, mía đường, …II.Những đặc trưng của ngành công nghiệp bão hòa:Các ngành công nghiệp đang bão hòa được đặc trưng bởi những yếu tố sau:– Nhịp độ tăng trưởng trên thị trường bị chậm lại và hậu quả là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại ngày càng gay gắt. Do tốc độ tăng trưởng của ngành bị chậm lại, các doanh nghiệp có xu hướng xâm nhập vào thị trường của nhau và áp dụng các biện pháp tấn công thương mại. Ví dụ như ngành bia rượu, nước giải khát.– Sức ép của khách hàng ngày càng lớn. Được thông tin đầy đủ về các doanh nghiệp hiện tại, về các sản phẩm khác nhau, về chất lượng dịch vụ khiến cho khách hàng có xu hướng đòi hỏi ngày càng cao và làm cho các doanh nghiệp chống đối với nhau. Do áp lực cạnh tranh và để làm thỏa mãn khách hàng, các doanh nghiệp đua nhau tìm cách hạ giá và cung ứng nhiều dịch vụ hơn. Ví dụ như sản xuất quần áo may sẵn.– Tình trạng sản xuất dư thừa của doanh nghiệp. Thường thường, theo thói quen đang trên đà phát triển, các doanh nghiệp có nhiều dự tính sai lầm về nhu cầu của thị trường và đánh giá nhu cầu sản xuất quá cao so với thực tế. Tình trạng sản xuất dư thừa cũng tạo nên sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp, và nó cũng góp phần vào việc giảm giá sản phẩm và hậu quả là lợi nhuận giảm.– Cạnh tranh quốc tế tăng lên. Do tiêu chuẩn hóa sản phẩm và phương thức sản xuất, các công nghệ cơ bản trở nên dễ dàng áp dụng đối với những đối thủ mới, đó là những doanh nghiệp có thể được hưởng một cơ cấu chi phí thuận lợi hơn. Trường hợp các doanh nghiệp ở những nước đang phát triển là ví dụ điển hình cho hiện tượng này. Nhờ có chi phí sản xuất thấp, các doanh nghiệp này đã biết gia nhập vào những lĩnh vực công nghiệp đang ở đỉnh cao như dệt, thép, và sau này có thể là lĩnh vực sản xuất ô tô.– Sự thay đổi phương thức quản lý trong các doanh nghiệp. Thị trường quá khắc nghiệt, cạnh tranh ngày càng gay gắt, giá cả bị hạ, công nghệ biến đổi chậm, các đơn vị phân phối kém linh động…tất cả những vấn đề trên tạo nên những trở ngại mà các chính sách thương mại, nghiên cứu và sản xuất cũ không còn đáp ứng được nữa. Ví dụ trong ngành dệt…III.Các chiến lược trong ngành công nghiệp bão hoà:Trước những đặc điểm như vậy của ngành công nghiệp bão hòa, chỉ có thể áp dụng các chiến lược sau:Chiến lược thích ứng : khi ngành công nghiệp rơi vào thời kỳ bão hoà thì doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách để thích ứng với những đặc điểm phức tạp của giai đoạn này. Cách thích ứng tốt nhất với thời kỳ bão hoà là tìm cách giảm thấp nhất chi phí sản xuất. Để thực hiện được điều này, các yếu tố như hiệu chỉnh phương thức sản xuất đạt hiệu quả cao, phát triển mạng lưới phân phối có chất lượng, thiết kế hợp lý về sản phẩm... Tuy nhiên nếu trong thời kỳ phát triển mạnh, những thất bại dễ dàng được cứu vãn, thì khi đã đến độ chín mùi, mỗi bước sai lầm đều có thể dẫn đến phá sản. Chính vì vậy mà việc nghiên cứu một hệ thống sản xuất có hiệu quả cao và hệ thống thương mại có khả năng cạnh tranh phải kèm theo việc nghiên cứu chi phí cũng như kiểm tra các hoạt động của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Ấn định giá cả trong một môi trường cạnh tranh đặc biệt là một quyết định quan trọng. Nếu không làm chủ các yếu tố chi phí, việc ấn định giá không hợp lý sẽ tạo áp lực đối với doanh nghiệp và có thể dẫn đến kết quả tài chính ít thoả mãn.Chiến lược lựa chọn người mua : đây là một chiến lược rất quan trọng trong thời kỳ bão hoà của một ngành công nghiệp vì lúc này việc mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới là hết sức khó khăn và tốn kém. Cần phải tránh những khách hàng không trung thành, luôn tìm cách làm cho doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp kia. Ngược lại, cần phải tìm kiếm những khách hàng chắc chắn, trung thành, có khả năng thanh toán và có tinh thần hợp tác với doanh nghiệp. Lựa chọn người mua cũng là một quyết định quan trọng đối với các doanh nghiệp đang ở trong môi trường này.Chiến lược mở rộng thị trường quốc tế : vì khi sản phẩm của doanh nghiệp đã được ưu chuộng ở khu vực này thì cũng có thể được ưa chuộng ở nơi khác. Cũng có những trường hợp, ngành công nghiệp là bão hoà ở thị trường nước này nhưng lại đang phát triển mạnh ở thị trường một nước khác thì khi đó chiến lược mở rộng thị trường quốc tế có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.Chiến lược khác biệt hoá : cần thực hiện một số biện pháp khác biệt hoá nhằm tận dụng triệt để những kinh nghiệm riêng của mình. Doanh nghiệp loại này có khả năng phục vụ nhanh, chất lượng rẻ. Ngược lại, một số khác có thể sản xuất một số lượng lớn với giá có thể cạnh tranh được. Trong giai đoạn này cần tránh việc bắt chước người khác khi tri thức và khả năng khác nhauCuối cùng, sử dụng hệ thống quản lý phù hợp với giai đoạn này là vấn đề mấu chốt. Thật vậy, những nguyên tắc mới mà doanh nghiệp phải tuân thủ hay những hoạt động chiến lược được áp dụng rất cần thiết cho việc chấp nhận thái độ và phong cách quản lý mới. Việc chú trọng các vấn đề về chi phí, dịch vụ, tuyển chọn khách hàng sẽ thay thế năng lực sáng tạo và tính linh hoạt của giai đoạn trước. Càng kiểm tra kỹ thì càng cần một sự phối hợp ăn ý hơn hay một sự phân tích kết quả cụ thể và rõ ràng. Bước chuyển từ cách tổ chức cũ sang cách tổ chức mới gặp nhiều vấn đề khó khăn.Trong giai đoạn đang phát triển, sáng kiến, độc lập, tìm kiếm những mục đích đầy tham vọng là các đặc tính chủ yếu của tổ chức. Khi đã bước vào giai đoạn chín muồi, các yếu tố trên biến mất để nhường chỗ cho phương pháp quản lý chặt chẽ hơn và cũng kém năng động hơn thông qua việc tạo ra giới hạn cho những người đã quen phong cách quản lý cũ với những động cơ và hoạt động hoàn toàn khác. Trong giai đoạn trưởng thành, xuất hiện những đặc điểm tổ chức mới. Mục tiêu ít tham vọng hơn. Việc tìm kiếm tỉ lệ tăng trưởng hay tỉ suất tăng lợi nhuận cao được thay thế bằng những mục tiêu về hiệu quả và năng suất thích ứng với tình hình mới. Khả năng tăng trưởng sẽ bị hạn chế hơn và việc áp dụng hệ thống khuyến khích, động viên sẽ không chỉ dựa vào mức tăng trưởng như giai đoạn trước. Các quyết định này sẽ được tập trung từ một hoạt động ưu tiên nào đó với việc kiểm tra các nghiệp vụ và chi phí. Ở giai đoạn này, sự phối hợp tốt giữa các chức năng cũng như thực hiện nhiệm vụ một cách nghiêm túc hơn là rất cần thiết. Tất cả các hoạt động này sẽ làm cho khả năng thích nghi và đổi mới ít quan trọng hơn. Và cuối cùng, phong cách lãnh đạo phải phù hợp với những ràng buộc mới về tăng trưởng và tập trung quyền quyết định.Tất cả các hoạt động được giới thiệu để áp dụng trong giai đoạn này cũng gặp rất nhiều khó khăn. Trước hết là nhận thức sai lầm của các doanh nghiệp về thực trạng của họ, nhận thức này thường bị những kinh nghiệm đã qua làm lệch lạc. Sẽ có những sai lầm chiến lược nghiêm trọng nảy sinh trực tiếp từ việc đánh giá không đúng bản thân doanh nghiệp hay môi trường. Tiếp theo là việc không kiểm soát được những ham muốn mặc dù người ta cảm thấy không cần sản xuất số lượng lớn như vậy. Tình trạng này thường gây nên nhiều rắc rối bởi các doanh nghiệp luôn tìm cách tăng năng suất bằng các trang thiết bị mới có hiệu năng cao hơn rất nhiều, và chính các trang thiết bị mới này góp phần vào việc tăng khả năng sản xuất. Do vậy, nhiều doanh nghiệp đã không ngần ngại hạ giá sản phẩm nhằm tăng số lượng. Do tác động cạnh tranh, quyết định này thường làm tổn hại đến toàn ngành và đưa doanh nghiệp rơi vào tình trạng tài chính khó khăn.IV. Chiến lược nhằm ngăn chặn xâm nhập trong ngành công nghiệp bão hòa:Với đặc điểm của thị trường các ngành công nghiệp bão hoà là nhịp độ tăng trưởng bị chậm lại, cung hàng hoá có xu hướng tăng cao hơn cầu thực tế, sức ép từ phía khách hàng rất lớn do họ có rất nhiều sự lựa chọn và từ đó đòi hỏi về chất lượng dịch vụ ngày càng tăng,… doanh nghiệp có thể sử dụng một trong những chiến lược sau để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh:1.Chiến lược tăng trưởng sản phẩm:a./ Tăng cường chất lượng sản phẩm:Có những cải tiến nhằm nâng cao độ bền, tính năng của sản phẩm, tiết kiệm nhiên liệu khi tiêu dùng,..Ví dụ thị trường bột giặt ở Việt Nam cạnh tranh rất quyết liệt, các công ty không ngừng thay đổi nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm thu hút sự chú ý của khách hàng, đơn cử là bột giặt Omo liên tục cho ra bột giặt thêm hoạt chất làm trắng, tẩy được 99 loại vết bẩn, ướp thêm hương ngàn hoa để quần áo thơm hơn, … Đó cũng là một cách để duy trì thị phần và lôi kéo khách hàng trong khi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Dầu gội Sunsilk đã bổ sung tinh chất sữa chua làm mượt tóc, hay Sunsilk nắng hè có chiết suất dưa hấu làm mát da đầu…b./ Thay đổi mẫu mã sản phẩm:Để đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng, doanh nghiệp cần thay đổi kiểu dáng, màu sắc, hình ảnh… sản phẩm để tăng sức hấp dẫn đối với khách hàng. Ví dụ như nước suối Aquafina vứa tung ra thị trường nước suối đóng chai loại nhỏ, các sản phẩm chăm sóc tóc của Sunsilk đa dạng nhiều chủng loại phù hợp với nhiều loại tóc…2.Chiến lược cắt giảm giá cả:Là biệp pháp được sử dụng khá phổ biến khi thị trường có dấu hiệu giảm lượng cầu đối với những sản phẩm mới hoặc những sản phẩm ở giai đoạn suy thoái trong chu kỳ sống. Có nhiều hình thức giảm giá như tăng thêm số lượng với giá không đổi, khuyến mại tặng thêm sản phẩm phụ, mua đến số lượng nhất định sẽ được tặng thêm một sản phẩm khác. Các hình thức bốc thăm trúng thưởng, cào thẻ may mắn, trúng vàng, nhà, xe, các tour du lịch … được rất nhiều doanh nghiệp sử dụng như Sữa Cô gái Hà Lan, Pepsi, Tiger, Bột giặt Omo… Một số doanh nghiệp còn giảm giá vào các dịp lễ tết, những ngày có ý nghĩa văn hoá, chính trị…3.Chiến lược duy trì năng suất vượt trội:Để đạt được năng suất vượt trội phải thực hiện kiểm soát năng suất với các nhân tố ảnh hưởng như: yếu tố công nghệ, cạnh tranh công nghệ tuổi đời của nhà máy và sản phẩm, những di chuyển cạnh tranh đồng thời. Một trong những nhân tố quan trọng trong việc tạo năng suất vượt trội là yếu tố công nghệ. Việc đầu tư cải tiến công nghệ sẽ giúp công ty nâng cao năng suất từ đó giảm chi phí sản xuất tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Chính từ việc không ngừng cải tiến, đa dạng hoá sản phẩm sẽ giúp các doanh nghiệp giữ vững thị phần, giữ được lượng khách hàng trung thành của mình.V.Những chiến lược nhằm quản lý cạnh tranh trong ngành công nghiệp bão hòa:1.Hiệu lệnh giá cả ( price signaling):Trước hết chúng ta nên hiểu “ hiệu lệnh giá cả” trong ngành công nghiệp bão hòa là việc định giá cả cho sản phẩm mới của nhà sản xuất mà đối thủ cạnh tranh chưa có hoặc không có. Chiến lược này giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường, đảm bảo mức lợi nhuận hợp lý và mở rộng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.Lấy ví dụ ngành công nghiệp nước giải khát đang có mặt tại Việt Nam hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt giữa hai đại gia Coca Cola và Pepsi trong lĩnh vực nước có gas đã đánh bật các nhà sản xuất nhỏ hơn như Tribico, Chương Dương, …Trước sự lớn mạnh của Coca và Pepsi, Tribeco đã chuyển hướng kinh doanh sang lĩnh vực nước ép trái cây, sữa đậu nành … Đối với loại sản phẩm này, Tribeco có quyền định giá cho sản phẩm của mình sao cho người tiêu dùng chấp nhận được, lợi nhuận tối ưu mà không phải chạy theo giá, chịu sức ép về giá từ Coca và Pepsi như trong lĩnh vực nước có gas.2.Dẫn dắt giá cả ( Price leaddership):Người “ dẫn dắt giá cả” là người có thể đưa giá lên cao hay hạ giá xuống thấp cho sản phẩm của mình. Hành động này chi phối, dẫn dắt giá cả trên thị trường, những nhà sản xuất khác có cùng sản phẩm thường chạy theo mức giá này. Người dẫn dắt giá cả thường là doanh nghiệp lớn, có tầm cỡ, chi phí sản xuất thấp, sản phẩm vượt trội và chiếm lĩnh thị phần rộng lớn.Chiến lược dẫn dắt giá cả tạo thế chủ động cho doanh nghiệp trong vấn đề tính toán chi phí, định giá sản phẩm sao cho lợi nhuận tối ưu và quản lý được vấn đề cạnh tranh.3. Cạnh tranh phi giá ( Noneprice Competition ):Như chúng ta đã biết, thị trường bão hòa là thị trường mà tại đó nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm không còn phát triển, cung đã đáp ứng đủ cầu. Đối với các ngành công nghiệp đã bão hòa, việc quản lý cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải hết sức tinh tế, nhạy bén để duy trì doanh thu, khả năng chi phối và chiếm lĩnh thị trường. Bên cạnh các chiến lược “hiệu lệnh giá cả, dẫn dắt giá cả” thì chiến lược “cạnh tranh phi giá” cũng không kém phần quan trọng.Cạnh tranh phi giá là chiến lược cạnh tranh giữa các nhà sản xuất có cùng mặt hàng với nhau không bằng cách hạ giá thành sản phẩm mà bằng các cách như: tạo ra sản phẩm có tính năng vượt trội, độc đáo, các chiến lược Marketing, các dịch vụ đi kèm, quảng cáo khuyến mãi ... để tạo sức cạnh tranh cho sản phẩmVI. Chiến lược cung ứng và phân phối trong những ngành công nghiệp bão hòa:1. Tìm hiểu các khái niệm:Chiến lược cung ứng: Cung ứng là phần rất quan trọng của đầu vào sản phẩm. Các doanh nghiệp thường phải xây dựng một chiến lược cung ứng cho riêng mình trong đó quan trọng nhất là lựa chọn được nhà cung ứng tốt và cạnh tranh, với mức chi phí hợp lý nhất.Chiến lược phân phối: Phân phối là đầu ra của sản phẩm. Chiến lược phân phối càng hiệu quả, doanh nghiệp càng tiêu thụ được nhiều sản phẩm thì càng có nhiều lợi nhuận.2. Xác định nguyên nhân xây dựng chiến lược cung ứng và phân phối trong các ngành công nghiệp bão hòa:Theo các khái niệm đã trình bày ở trên thì khi lượng cầu không tăng, doanh nghiệp chỉ có thể tìm cách cắt giảm chi phí ở mức chấp nhận được để tăng thêm lợi nhuận. Phần cắt giảm này chúng ta tìm hiểu trong chiến lược cung ứng và phân phối.3. Chiến lược cung ứng:Tìm hiểu về phối hợp dọcCó thể hiểu khái quát phối hợp dọc là phối hợp đi theo thứ tự từ trên xuống dưới.Phối hợp dọc có thể là cần thiết nhằm tạo ra giá trị và xây dựng lợi thế cạnh tranh. Lấy ví dụ doanh nghiệp chỉ phân phối thành phẩm cho một nhà phân phối A (thường gọi là nhà phân phối độc quyền), nhà phân phối A này có thể phân phối cho các đại lý cấp 1 B, đại lý cấp 1 B phân phối tiếp...cho đến khi thành phẩm đến tay người tiêu dùng), điều này đã tạo ra giá trị là xây dựng được các rào cản thâm nhập vào quy trình phân phối cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp từ các đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng.Sử dụng chiến lược phối hợp dọc ngược với các nhà cung ứng:Khi nói đến phối hợp dọc ngược với các nhà cung ứng, ta hình dung như sau:Doanh nghiệp sẽ sử dụng phối hợp giảm dần đối với các nhà cung ứng, điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ tìm được nhà cung ứng gốc để có giá cạnh tranh nhất, thông qua các giải pháp sau:Hợp đồng ngắn hạn với các nhà cung ứng, trong thời gian đó tranh thủ tìm thêm những nhà cung ứng khácTổ chức đấu thầu để tìm nhà cung ứng cho mức giá cạnh tranh nhất.4. Chiến lược phân phối:Sử dụng chiến lược phối hợp dọc xuôi với các nhà phân phốiTheo khái niệm và ví dụ như đã nêu trên thì việc phối hợp dọc xuôi với các nhà phân phối sẽ đi theo thứ tự từ trên xuống: nhà phân phối độc quyền  đại lý cấp 1  đại lý cấp 2 ...  người tiêu dùng, thông qua các giải pháp sau:Liên minh chiến lược: nếu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là “bán hàng đúng giá ghi trên bao bì” thì chắc chắn doanh nghiệp phải phối hợp với nhà phân phối của mình, với những thỏa thuận và cam kết (có thể là chiết khấu % giá trên bao bì), để thực hiện cho đúng chiến lược trên.Hợp đồng dài hạn: doanh nghiệp có thể ký hợp đồng dài hạn với nhà phân phối độc quyền với những ưu đãi theo thỏa thuận của cả hai bên. Điều quan trọng là nhà phân phối này phải có khả năng thực hiện những cam kết đã thoả thuận, chẳng hạn phải đạt doanh số bán 10.000 tivi/tháng.Ngoài ra, trong chiến lược cung ứng và phân phối nêu trên thì doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến việc xây dựng các quan hệ phối hợp dài hạn bởi vì nó đóng vai trò rất quan trọng trong việc hợp tác kinh doanh lâu dài, bao gồm:Giữ con tinCam kết tin cậyDuy trì kỷ luật thị trườngTrên thực tế, để trở thành một nhà cung ứng hay phân phối đáng tin cậy của doanh nghiệp, thường thì các doanh nghiệp luôn sử dụng biện pháp “Giữ con tin”. Trước khi trở thành nhà phân phối, bạn có thể phải chịu một số tiền đặt cọc cho doanh nghiệp gọi là tiền ký quỹ. Hay để trở thành nhà cung ứng thì bạn ít nhất phải có tư cách pháp nhân, hoặc uy tín kinh doanh lâu năm trong ngành.Việc “Cam kết tin cậy” có thể xảy ra nếu như nhà cung ứng hay nhà phân phối được bảo lãnh bởi một đối tượng uy tín khác trong ngành.“ Duy trì kỷ luật thị trường” được các doanh nghiệp sử dụng khi thị trường có biến động: nếu nhu cầu thị trường giảm đột biến, doanh nghiệp có thể tái thương lượng với nhà cung ứng theo hướng thỏa thuận có lợi cho mình.Nhìn chung, việc xây dựng một chiến lược muốn đạt được hiệu quả cao còn phải đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm của người thực hiện. Điều quan trọng ở đây là qua phần trình bày nêu trên, chúng ta sẽ có cái nhìn khái quát hơn về cung ứng và phân phối, đặc biệt là “cung ứng và phân phối trong các ngành công nghiệp bão hòa”, có thể chưa đầy đủ nhưng là phần không thể thiếu trong một chiến lược quản trị công ty lâu dài.
Ngày gửi: 05/03/2010 - 09:44
Trả lời

Sản phẩm tham khảo tại cửa hàng.

Đang được quan tâm nhất

Những thành viên tích cực trong tháng
(3 lượt cảm ơn)
(1 lượt cảm ơn)
(1 lượt cảm ơn)
(1 lượt cảm ơn)
(1 lượt cảm ơn)
(8 lượt cảm ơn)
Quảng cáo
Cucre_hn