Cần gấp: Giải đáp giúp tôi bài tập tình huống này?
Bài tập tình huống
giám đốc năm đức có cảm tưởng là cung cách lãnh đạo không thật sự do mình chọn lựa mà phụ thuộc phần lớn vào các biến số có liên quan như: mục tiêu sản xuất , văn hóa tổ chức , thái độ làm việc của nhân viên, công nghệ sản xuất , khách hàng.... giám đốc năm đức ở trong tình huống do tình hình SXKD có biến chuyển nên phải rút ngắn thời gian sản xuất để giao cho khách hàng. Vì vậy giám đốc năm đức quyết định giao quyền rộng rãi cho nhân viên và thiết lập thêm chức chỉ huy khâu sản phẩm ( chuyển cơ cấu tổ chức từ chức năng sang sản phẩm ) hoạt động song song với dàn cán bộ phụ trách quản lí bình thường theo chức năng.
như vậy công ty của năm đức, cơ cấu tổ chức bộ máy theo chức năng, nay chuyển sang cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. Ông đã tiến hành vẽ sơ đồ bộ máy công ty ra trên giấy để ra quyết định tổ chức thực hiện. nhưng khi đưa mô hình bộ máy theo sản phẩm vào hoạt động , ông mới nhận ra là có những phiền toái xung đột có khả năng nảy sinh.
trước hết năm đức nhận được sự phản ánh của quản trị cấp trung gian cho rằng, cơ cấu mới tước mất quyề của họ . Vì thật sự trong một cơ cấu tổ chức theo sản phẩm thì giám đốc sản xuất chịu trách nhiệm về chiến lược và chính sách thực hiện sản phẩm , còn các nhà quản trị trung gian khác giữ vai trò " chỗ nương tựa" giúp đỡ chỉ huy sản phẩm khi họ cần. nam do so các bộ quản trị cố ý hay vô tình cản trợ hoạt động của guồng máy . hơn nựa việc cải cách bộ máy sẽ đụng chạm trức năng trực tiếp nhiều người , nhất là chuyên viên các phòng chức năng trực tiếp theo dõi các bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm. mặt khác nhà quản trị phải thay đổi cung cách làm việc của họ.
giám đốc năm đức không những phải đương đầu với sự phản ứng của một số nhà quản trị trung gian nhân viên , mà phải đương đầu với nhiều nhân viên của các phòng chức năng trong công ty , cộng thêm tất cả những xáo trộpn , rắc rối đi kèm
Theo bạn, giám đốc năm đức phải tiến hành phân tích giải quyết tình huống này như thế nào để đảm bảo đoàn kết trong công ty , vừa có một cơ cấu bộ máy tối ưu để hoàn thành SXKD
Để xây dựng lại lòng tin của nhân viên đã phải trải qua hai đợt giảm biên chế, các giám đốc công ty có thể thực hiện ít nhất là ba bước sau:
1. Nếu trước đây công ty chưa bao giờ có tiền lệ này thì bây giờ hãy tiến hành ngay việc chia cổ phần cho toàn thể nhân viên. Trong tình hình kinh tế suy thoái hiện nay, việc chia cổ phần có tác dụng khuyến khích nhân viên gắn bó với công ty hơn. Khi quyền lợi của họ đi kèm với sự đi lên của công ty, họ sẽ ít muốn rời bỏ nơi đang làm việc, mà còn cố gắng làm việc có hiệu quả hơn để góp phần vực dậy công ty.
Tuy nhiên, một số công ty chỉ chia cổ phần cho lãnh đạo cấp cao. Trong trường hợp đó, hãy tạo các “bảo đảm an toàn” cho nhân viên bằng cách thêm vào hợp đồng lao động các khoản đền bù xứng đáng nếu chẳng may xảy ra giảm biên chế và bỏ các điều khoản ràng buộc đối với ai thật sự muốn rời bỏ công ty. Thông thường, các điều khoản ràng buộc kiểu này chỉ có trong hợp đồng lao động của các lãnh đạo trung và cao cấp. Tùy cấp bậc cao hay thấp mà họ buộc phải ký cam kết làm cho công ty trong thời gian ít nhất là một năm.
Trong thời buổi lao động cấp cao bị săn đuổi ráo riết hiện nay, việc không phải ký cam kết ràng buộc về thời gian sẽ giúp các chuyên gia cấp cao cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, đây cũng là một cách để thu hút lao động giỏi đầu quân về công ty.
2. Ban Giám đốc công ty có thể đưa ra những chương trình huấn luyện nhân sự. Thông thường, khi gặp khó khăn về tài chính, một trong những biện pháp đầu tiên mà công ty áp dụng để cắt giảm chi phí là bỏ những chương trình huấn luyện nhân sự hoặc ngừng cấp kinh phí cho nhân viên theo học các khóa đào tạo. Lời khuyên lúc này là hãy làm ngược lại, hãy chứng tỏ cho các nhân viên thấy rằng dù trong hoàn cảnh khó khăn, nếu ở lại làm việc, họ vẫn nhận được lợi ích từ công ty, cụ thể là được nâng cấp trình độ.
3. Hãy chỉ định các giám đốc hoặc trưởng phòng giỏi nghiệp vụ trực tiếp đào tạo nhân viên. Đây là cách hiệu quả nhất để xây dựng lòng tin mà không tốn nhiều chi phí, nhưng cần lưu ý rằng đó lại có thể là cách khó khăn nhất. Lý do là các giám đốc, trưởng phòng giỏi chưa chắc đã là người hướng dẫn giỏi. Để thực hiện tốt chiến lược đào tạo và huấn luyện ngay trong nội bộ,ban giám đốc công ty phải có biện pháp kích thích chính các giám đốc, trưởng phòng tham gia công tác huấn luyện.
Tóm lại, khi công ty buộc phải cắt giảm lao động lần thứ hai, ban giám đốc nên lên kế hoạch chi tiết về việc dùng một phần chi phí tiết kiệm được từ việc cắt giảm lần đầu vào việc đầu tư để giữ lại người giỏi. Đó là cách làm khôn ngoan, bởi vì nếu không giữ được những người giỏi, công ty sẽ còn tốn kém nhiều hơn khi phải thuê người mới.
khái khát chung về phân cấp công trình các nguyên tắc cơ bản trong hoajt động xây dựng